设为首页 | 加入收藏 | English
会员专区

您当前所在位置:首页 - 会员专区 - 会员动态

亚洲第一世界第三!安琪酵母年营收近60亿 靠的是这五大秘笈
来源:证券时报  发布时间:2018-05-26  阅读次数:1  【打印本页】

地处鄂西宜昌的安琪酵母,将小小的酵母,做到了营业收入57.76亿元!在酵母这个行业,安琪已经做到了亚洲第一、全球第三。“做到全球第一是指日可待的事情,只不过,我们想不想做第一。现在做个全球老三,也挺好的!”

当你想做面包或馒头去超市购买酵母时,你几乎找不出“安琪”之外的品牌。

4000多年前,修建金字塔的古埃及人用发酵的面包作为主食,古代中国人用酒曲酿造美酒,那时的人们并不知道,是一种叫做酵母的东西在发挥重要作用。17世纪,列文虎克通过显微镜发现了酵母。如今,随着科技的日新月异,小小的酵母,已经成为生物工程、基因工程等“高大上”科技的重要材料,围绕酵母深度加工的各种衍生产品,也越来越多。

地处鄂西宜昌的安琪酵母,将小小的酵母,做到了营业收入57.76亿元!在酵母这个行业,安琪已经做到了亚洲第一、全球第三。“做到全球第一是指日可待的事情,只不过,我们想不想做第一。现在做个全球老三,也挺好的!”安琪酵母副总经理兼董事会秘书周帮俊幽默又充满自信地表示。

如今,除了酵母业务,安琪正向保健品、酵母抽提物、特种酶制剂等酵母衍生业务拓展,这将成为安琪酵母未来新的增长动力。安琪酵母这家企业从小到大、由弱变强的“发酵基因”何在?日前,证券时报“上市公司高质量发展在行动”报道组走进安琪酵母,对话安琪酵母董事长俞学锋。

采访:证券时报副总编辑 成孝海(左)   嘉宾:安琪酵母董事长 俞学锋(右)

(点击查看采访札记:安琪酵母:给企业找到“能量发酵”的密码)

上市推动了安琪事业的发展

上市18年来,安琪酵母的营收和净利润逐年增长,行业龙头地位牢牢确立,资本市场的直接融资、资源配置等功能,给安琪酵母插上了腾飞的翅膀。同时,上市对于拓展安琪的品牌知名度和美誉度,也大有裨益。我们宜昌出了个安琪!这是很多宜昌人谈起宜昌的知名企业时,首先想到的一句话,甚至于记者的一位开餐饮店的亲戚,也以参加过安琪酵母的培训课为荣。

成孝海:安琪酵母是伴随着改革开放的脚步成长起来的,在改革开放四十周年之际,您有何感想?融入资本市场对你们有何帮助?

俞学锋:今年是改革开放四十周年,可以说,安琪酵母这家公司也是改革开放的产物。当时国家确定了一批工业性试验基地,初衷是引进国外先进技术培育中国的一些新兴产业、新型产品和工业体系。所以当时安琪酵母就是国家发展高新技术的一个项目,我们当时是属于科研单位,一个地方研究所来承担这个项目,我们当时丢掉了事业单位的所谓铁饭碗,同时也丢掉了枷锁,完全按照企业的方式来进行运作,包括按照企业的方式引进人才。所以我们说安琪酵母完全是一个典型的中国改革开放的产物。

安琪酵母也是作为中国第一批高新技术企业上市的,在我们之前企业是拿指标上市,到安琪上市时,上市得通过国家科委和中科院“双高认证”,安琪酵母就是通过双高认证,很快拿到了通行证,进入证监会的申报。当时很多人来向我们推销卖壳、卖指标,包括很多政府领导来给我们推荐,我当时给董秘的意见是:对于这些来访者,安琪“热情接待,坚决不干”!为什么?因为我们坚信我们是一个好公司,我们也坚信中国的证券市场会走向规范化、法制化。

我觉得上市对于我们的帮助,首先是促进公司规范化稳健运行。我们是公众公司,得对股东负责,任何决策不能拍脑袋进行;其次是公司有了良好的融资渠道,推动了我们事业的发展。

行业龙头的五大秘笈

一般一般,世界第三!说起来轻松做起来难。“在酵母这个行业,我们说的是超过50%的市场占有率,实际上,可能比这个数字还要高!”安琪酵母周帮俊颇为自豪地表示。但安琪成就行业龙头老大的“基因”有哪些?不同的人也许有不同的见解。在投资界的人士看来,龙头公司一般脱离不了这三个因素:行业空间足够大、公司具有核心竞争力、管理团队优秀。作为安琪的掌门人,俞学锋有什么样的独特见解呢?

成孝海:在一个看起来并不是特别大的行业里,安琪酵母取得了绝对的龙头老大地位,主要归功于哪些方面?

俞学锋:第一,我们选择了生物技术这个朝阳产业,在生物技术里面我们又选择了酵母这个细分行业。上市的时候,有人建议我们叫“安琪生物”,因为“生物”这两个字当时是很热门的,我坚持叫“安琪酵母”。路演的时候很多人问我为什么不打时髦的概念,我说我就是想告诉投资者:我们就是做生物里面的酵母。此外,那个时候资讯没这么发达,投资者从各种股票信息里看到“安琪酵母”这四个字,不就在给我们做广告嘛!酵母这个产业现在已经从面包、酿酒、馒头的应用,拓展到9个应用领域了,而且都是不同的应用领域。

第二,我们一直有比较明确的战略目标。企业始终要把主业做好,辅业要围绕主业。过去的30年,我们始终保持住了“定力”。有人曾经建议我们去搞房地产,也有建议我们去做下游,比如我们的烘焙技术国内第一,做烘焙可能利润空间跟更大;再比如动物营养这块,我们的技术力量也是遥遥领先的,我们始终没有盲目去扩大规模,我们内心很清楚:我们就是要发展生物技术,服务好下游。

第三,就是依靠创新,包括技术创新、营销创新、组织创新等。我们的产品大多是新产品,客户并不了解,这就需要我们靠给客户创造价值,把应用技术研究好,然后向客户去推广。所以安琪酵母完全是一个依靠创新发展起来的公司,我们的内部体制、企业文化,也充分体现了创新。

第四,公司一定要规范运行,要讲诚信。诚信文化融入安琪酵母所有流程、制度之中。我们对员工负责,对市场、对投资者负责,对政府、对社会负责。

第五,我们一直遵循全球化道路,在全球范围内去整合各种资源,包括智力资源。我们不一定要全部用钱去买国外的技术,聘请外籍专家也是条很好的路。我们在埃及和俄罗斯的两个海外工厂,目前运行都很好,尤其是埃及工厂,这也是这几年公司业绩高速增长的一个重要支撑。

“走出去”必须尊重外方员工

走访安琪酵母的生产车间时,证券时报“上市公司高质量发展在行动”报道组时常可以见到埃及的员工,记者曾用蹩脚的英语问了句埃及员工在中国的感受,对方略带羞涩地竖起大拇指说:“Good!”随着越来越多中国企业“走出去”的步伐加快,如何让中国企业在海外的人力资源本土化?让外籍员工融入到中国企业的文化之中,是比招聘到优秀的外籍员工,更为重要的事情。

成孝海:你们在埃及和俄罗斯的子公司都发展得不错,在安琪酵母走出去的过程中,如何让外方员工融入到中国企业的文化中来?

俞学锋:我们海外有埃及和俄罗斯这两个子公司,都是踏在“一带一路”上的。之所以选择在埃及建子公司,除了选址等需要考量的因素外,比如原材料、关税等,还有一个重要因素,就是这个国家和中国的关系比较好,而且当地居民对中国的态度是友好的,政治上也比较稳定。我们当时选择埃及,当时政治上还是很稳定的,我们开工没多久,就爆发了所谓的“革命”,但我们当时选址的标准是没错的。

埃及发生所谓“革命”之后,我们真正停工大概20来天,我们当时也做了最坏的打算,但员工回国休息半个月后,埃及的局势就比较缓和了,员工又过去了。后来又出现所谓“二次革命”,埃及分公司所在的开发区其他工厂全都停工了,我们当时也准备停工,但我们的埃方员工希望不要停工,他们甚至愿意住到工厂来保卫自己的工厂,看到埃方员工这么积极,我们就没停工,挺过来了!

我们在人力资源培训的投入比较大,最近又有三十几个埃及员工在宜昌培训。据我们了解,在埃及,没有哪一个国内企业在建设一个新厂的时候,花这么多钱、派这么多员工来中国总部进行集中培训。我们的培训很明确,不仅仅是要学技术,更要学管理、学安琪的文化,让外方员工融入到我们的文化里面来。中国企业怎么走出去?我觉得首先很重要的一点,就是要尊重外方员工,让他们融入我们的企业文化之中来。

海外拓展 “先建市场再建工厂”

在海外设立分公司,先建市场再建工厂,还是先建工厂再建市场?这是个问题。对于兜里面不缺钱的中国企业来说,建个工厂并非难事。但建了工厂之后如何让产品顺畅地销售出去?渠道建设和客户资源拓展至关重要。安琪酵母的做法,就是先把市场建立起来,再建工厂,产品的销售,也就是水到渠成的事情。

成孝海:你们海外业务拓展不错,中国公司在海外建厂有何经验教训?

俞学锋:海外建厂这一块,我们总结了一些自己认为是成功的做法,首先是一定要有整体规划,不能盲目地去做。我们在2003年就成立了海外生产基地的调研小组。比如我们在俄罗斯建工厂,实际上我们在七八年前就去做了调查,对当地的情况很了解,但觉得当时还不是最好的时机。恰恰在前两年,卢布急速贬值,这个时候虽然我们的酵母进入俄罗斯市场没什么优势,但建厂成本却低了很多。所以海外建厂一定要有战略思维,不是谁介绍一块地就马上过去,一定要在战略思维的背景下去海外建厂。

其次,是先建市场,再建工厂。在海外,建工厂的速度肯定是要高于市场开发的速度,建工厂是比较容易的事情,但建市场很难。当海外工厂进入建设阶段,一定要提前超常规地去开发周边市场,等你把工厂建起来后,周边市场已经建立起来了。安琪酵母的埃及子公司建立起来后,连埃及分公司的员工都感到好奇:怎么这个工厂建起来后,产品完全不愁销路啊?实际上,我们早就在进行市场渠道的开拓和培育了。

第三,我觉得要特别重视海外市场的法律法规,和当地的文化、民族、宗教结合起来,这个对中国企业来说非常重要。我们第一次去考察埃及之后,就买了很多涉及到埃及历史、文化、政治方面的书籍进行了解,我们在当地的工厂还建了祷告室,尊重埃方员工的宗教。我们把总部最熟悉技术、当地法律法规的员工组成专门的政府许可小组,在做调研的时候,这些准备工作都派上用场了。

把骨干员工作为合作者

合伙人文化是现在企业制度的一个重要特征,最好的员工,是从老板的角度考虑问题,想老板之所想、急老板之所急,然后强有力执行下去。日前辞去蚂蚁金服董事长职位的彭蕾,当人们问起她的时候,彭蕾说:无论马云的决定是什么,我的任务就是帮助这个决定成为最正确的决定。这句话触动了多少老板的心灵:我怎么没有这样的员工、这样的合伙人呢?问题是:作为老板,你真正从内心深处把骨干员工作为合伙人了吗?公司有这样的制度和文化吗?

成孝海:说到企业文化,安琪酵母企业文化的核心是什么?有哪些特征?

俞学锋:安琪的企业文化,首先体现在我们经营理念、经营愿景上面。我们的愿景,就是“发展生物技术、创新健康生活”。这不是一句空洞的口号,而是要贯穿于公司所有的经营过程。我们经常告诉我们的员工,我们干的事情是非常心安理得的,是一项非常崇高的事业。

我们在埃及建厂,就要把我们的理念转换成埃及的。我们为埃及员工设计了很多理念,让他们去接受,其中一条就是“建好埃及安琪,发展埃及经济”。我们要调高埃及员工的使命感,降低他们给中国人打工的感觉。安琪酵母在埃及是为埃及这个国家的发展服务的,我们招的员工都是大学生,他们本身有为国家、为民族振兴奋斗的强烈使命感和责任感。

我们的核心价值观,叫做员工为本、用户为源、技术质量为生命。我们把骨干员工作为合作者。

此外,我们强调没有用户就没有安琪,很多人认为是有了产品才有用户,我认为不是这样的,是因为有了需求,才有了你的创新。所以我们应该反过来看,如何去尊重用户。我们提出一个理念,叫“追求顾客价值”,这是实现企业价值的基本途径。企业只有帮顾客实现了价值才有长远价值。

做专业化、国际化生物技术大公司

俞学锋说,安琪酵母的核心价值观,是“员工为本、用户为源,技术质量为生命”;企业使命是“发展生物科技,创新健康生活”;发展愿景是“做国际化、专业化的生物技术大公司,打造百年安琪”。

成孝海:作为董事长,你对酵母这个行业的发展趋势如何看待?安琪酵母的战略规划主要有哪些?

俞学锋:我们的战略是比较清晰的,“十三五”我们就提出来公司的总体战略目标就是做一家国际化、专业化的生物技术大公司。过去这些年我们通过自己的努力,夯实了在酵母这个产业的地位和基础,未来酵母还是我们的主导,但是我们要以酵母为基础,进一步扩大到其他生物技术产品,这个市场空间是非常大的,包括我们现在做的新型特种酶,目前进入了良性循环。我们在其他细分产业内,也增加了很多生物技术产品。这些年我们建立了庞大的业务顾客群,在每一个顾客群里,目前的规模都还很小,有很大发展空间。今后我们将围绕这些顾客群再去开发产品组合,更好地为客户提供解决方案,同时扩大安琪酵母的影响力和销售规模。近些年,我们的各个业务单元竞相发展,有时候这个业务单元发展快一点,那个业务单元慢一点,但是发展趋势都是非常好的。