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几乎不打广告!靠口碑25年稳健增长,华东医药老总说:要么唯一,要么第一
来源:证券时报  发布时间:2018-05-26  阅读次数:1  【打印本页】

1992年,李邦良接过帅印。当时的华东制药厂还仅是一家年产值千万元、年利润300万元的小厂。在他的带领下,华东医药历经资产重组、股票上市、科研创新、市场拓展等一系列改革,如今已是浙江省医药行业的龙头。这家经营理念独树一帜的企业,走得非常稳健。

李曼宁

走进华东医药总部厂区,“要么唯一,要么第一”、“不做大鱼塘里的大鱼,要做小鱼塘里的大鱼”等标语首先映入眼帘。这家经营理念独树一帜的企业,走得非常稳健。自2011年以来,华东医药净利润始终都保持着20%以上的增速。

“如果一个企业的董事长稀里糊涂过日子,企业肯定稀里糊涂过日子。我思路清晰了,企业发展就清晰了。”华东医药董事长李邦良说。

1992年,李邦良接过帅印。当时的华东制药厂还仅是一家年产值千万元、年利润300万元的小厂。在他的带领下,华东医药历经资产重组、股票上市、科研创新、市场拓展等一系列改革,如今已是浙江省医药行业的龙头。

华东医药25年稳健增长的秘诀是什么?公司有哪些新的转型计划?日前,证券时报“上市公司高质量发展在行动”报道组走进华东医药,证券时报常务副总编辑周一与李邦良进行了对话。

采访:证券时报常务副总编辑周一(图左) 嘉宾:华东医药董事长李邦良

(点击查看 特写丨李邦良的义乌普通话、主席像和书单)

最大特色是稳健

周一:华东医药在高质量发展方面做了哪些尝试?您如何理解高质量发展?

李邦良:中央提出中国经济要进入高质量发展阶段,特别是中国制造业更需要进入到高质量发展阶段,这符合中国当前经济发展形势,也符合我们企业的发展趋势。华东医药与25年前相比,实现了真正的高质量发展。

华东医药最大的特色是什么? 稳健!我们创业25年、上市近20年来,每年均大致保持着20%-25%的增长。在浙江省医药行业中,只有华东医药做到了,其他很多企业都是锯齿形、波浪形的发展。

高质量发展,就是稳健发展。华东医药25年来一直在做的,就是高质量发展、稳健发展。怎么做到稳健发展呢?靠质量。质量离不开科研开发、技术创新。我们华东医药的六条经营理念就体现了高质量发展的全部要点。

加大税收优惠鼓励企业科研投入

周一:您作为企业管理者,希望国家出台什么样的政策支持、鼓励企业高质量发展?

李邦良:要实现各行业高质量发展,国家要加大对科研开发、创新的投入,财政及其他配套政策都要鼓励支持企业,为企业营造良好的环境。在科研新产品开发方面,相关政策特别是税收优惠,要鼓励科研创新,凡是科研投入,尤其是技术转让、技术服务方面的税收要减免,或者全免。当然,这几年中国的科研实力已上升到世界第二位,专利数量第二,论文数量第一,已经不错了。

另外,要鼓励企业创造更多的利润,一个企业如果没有利润,政策再怎么扶持,企业自身没有能力搞科研也没用,要给企业留有充足的利润。

国外很多一类创新药,研发历时10-15年,研发费用多达10亿美金。若按照10亿美金的水平考量,中国几乎没有企业能够做到。放眼中国医药行业,有多少企业能够每年拿出10亿元科研经费?不多。华东医药去年投入4.6亿元科研费用,较2016年增长超过70%,而且占公司整个工业销售收入近7%,但中国5000多家医药企业中, 99%的企业都做不到这样的投入。从这个角度来说,国家要多考虑税收优惠政策。

最近国家药监局出台的有些政策非常好,如审核药品注册申报改革,现在创新药注册申报进度加快了,创新药、一类新药60天就有回馈。最近,国务院发布了关于完善仿制药申报改革的意见,鼓励大家生产仿制药。企业尽快仿制是对的,我们现在99%的药品都是仿制的,创新药最多1%-2%。

要么唯一,要么第一

周一:公司的经营理念非常独特,怎么理解?

李邦良:稳健、务实是华东医药的企业文化。我们始终坚持六条经营理念,新时期赋予六条经营理念新的内容。

第一条是“不求规模最大,但求效益最好”。有的行业规模做得很大,但实际亏损,那说明并没有很好地发展。所以我们 “不求规模最大,但求效益最好”。

第二条是“不求品种很多,但求品种最大”。单一产品最大化后,竞争力就越强,绝大部分跨国企业的产品种类并不多,但每个品种都实现了几十亿规模的销售,产品最大化才有竞争力,怎么做到最大化呢?企业的科技含量要高,创新才能做到最大化。

第三条是“要么唯一,要么第一”。华东医药几乎所有的产品,要么是国内独家生产,要么是国内第一家仿制,所以竞争力很强,科技含量高。

第四条是“专注专科、特殊用药”。我们不生产普通药,国内医药厂家超过5000家,供大于求,1亿元销售规模以下的企业三、四千家,相当于80%企业的销售规模都在一亿元以下。所以,生产专科特殊用药,做治病救人的、疑难杂症的药,这是我们的优势。我们也因为生产专科特殊用药,真正实现了转型。

第五条是“不一定要做火车头,但一定要乘上第一节车厢”。在创业阶段,你做领头产品不可能,但你要跟上去。有些产品我们就是第一家跟上去的,比如治疗器官移植抗排异的环孢素,我们不做火车头,但在第一节车厢跟上去了。在充分竞争的行业,跟进战略很有必要,跟进以后,你才能做大。

第六条是“不做大鱼塘里的大鱼,要做小鱼塘里的大鱼”。大鱼塘有时候就是红海,竞争激烈;小鱼塘有的人看不上眼,但有时候恰恰是蓝海。选一个好的领域做龙头老大。比如在器官移植领域,我们是国内龙头,做了25年,产品已形成口碑。

我们已在四个领域里做到最大,肾病领域,百令胶囊做到最大;器官移植领域现在是全球第一;糖尿病领域,我们先做口服治疗糖尿病,现在是阿卡波糖,中美华东的卡博平,我们现在是国内独家,去年销售超20亿元,在口服糖尿病领域,我们做到龙头老大;消化道领域的泮托拉唑,即泮立苏,目前全国市场占有率第一。

 参观华东医药生产车间

营销向全国地县进军

周一:公司产品都是大品种,包括两个20亿元的品种,很多已经做到了业内第一了,占据了较大的市场份额,未来的增长空间在哪里?

李邦良:百令胶囊发展有25年,卡博平将近16年。世界上所有事情都一样,大有大的难处,高处不胜寒。各行各业做大后要保牢市场地位不容易,但华东医药有信心继续保牢这两个产品,他们是医院中真正的治疗药,特别是肾病类慢性肾盂肾炎,中医、西医都没有好药,百令胶囊是真正治疗药,了解百令的病人包括专家一致认为百令肾移植病人有效。卡博平是我们独家生产的控制二型糖尿病餐后血糖的首选产品。

今年我提出,营销要向全国地、县进军,真正向地县市场转型。25年来,华东医药重点布局全国中心城市,下一步将由中心城市市场向全国地县市场、社区市场、院外OTC(非处方药)市场这三个市场转型,并继续维持中心城市。全国有2000多个县,社区医院、OTC市场就更多了,有几万家,潜力很大,这是我们还没有开发的区域,是新市场、新机会。

周一:华东医药营销很少做广告,为什么?

李邦良:我认为公司的产品是处方药,不能做广告,凡靠广告拉动销售的,很多都不能保持长远发展,产品在医生、病人中的口碑才最重要。我们新产品开发出来,会开展对医生和病人的教育,促进新药更快地被医生和病人认可。

向新医药商业企业转型

周一:怎么看待目前的药品审评、进口药零关税、专利药保护期等政策? 

李邦良:进口药零关税等政策利好老百姓,使老百姓能尽快服用世界上最先进的医药产品。对企业来说,零关税使外企有价格优势,中国企业会有一定的压力,但中国的医药企业应该正确面对,我认为国家出台这样的政策是正确的。只有给国内医药企业更大的压力,面对世界上最前沿的医药产品和企业,我们才会学习他、超越他、取代他。

周一:两票制对公司商业板块冲击有多大?

李邦良:两票制对工业企业经济效益没有影响,对商业有冲击。商业代理、多票的企业要重新统一、整顿,我们公司内部正采取措施,推动商业下一步转型,向新的医药商业企业转型。

“两化一应用”(信息化、智能化、互联网应用)要成为我们新的商业模式,现在我们的商业还是传统的商业模式,缺乏明显竞争优势,国内大部分商业公司都没有新的商业模式。我们下一步就是走出杭州市,面向全省,在十多个地市建立子公司,每个地市的占有率达到25%,做到真正全省全覆盖,在全省的基础上,实现信息化、智能化、互联网应用,在两化一应用方面做到增值服务。商业就是服务,商业必须提供增值服务,依靠信息化,依靠互联网,才能把商业的信息渠道、信息网络建立起来,为全省的医院更好地服务。

未来肯定要走向国际

周一:华东医药希望成为具有国际竞争力的医药企业。公司几年前曾参与美国制药公司股权收购,但是没谈拢。未来是否会继续在海外布局?

李邦良:2015年我们试水竞购美国一家中型医药企业,但后来没有成功,原因主要有两方面。一方面是国内审批流程太长,后来美国公司与另一家美国上市公司达成了股权转让协议;另一方面,跨境收购的安全因素卡得严,中国企业要走到国际上去,必须熟悉环境,要认真研究金融、安全等问题。

对我们来说,实践一下也有好处,能了解海外并购是怎么一回事,这是一个学习过程,积累经验的过程。今后,我们不排除到欧美去收购企业的可能性,从国内一流走向国际一流。华东医药先把国内市场占领好,再到国际上去,这时候就有基础、有实力了。国内很多企业先寻求国际发展,但市场都在人家手里,这就很难发展起来,未来我们肯定要走向国际。

退休后最想把管理思想总结成书

周一:听说您每年向公司中层以上干部推荐一本书,今年推荐的是哪本?

李邦良:每年的年度工作会议,我会花一个月时间写年度报告,写年度报告不是做总结、不是布置任务,是梳理发展思路,是为下一步的生产、科研、管理战略进行部署。这个报告是很难写的。写报告的过程,也是我自己思考、总结的过程。如果一个企业的董事长稀里糊涂过日子,企业肯定稀里糊涂过日子,我思路清晰了,企业发展就清晰了。

每年我会给所有干部送一本书,今年送的是《最重要的事,只有一件》。2018年,公司最重要的一件事就是转型。最近三年我在公司开展读书活动,每个月会发资料给大家看,我们在思想、市场、组织架构、人才、技术五个方面都需要转型,这就需要关心国内外发展形势。

周一:管理华东医药25年,是什么因素激励您一直奋斗在一线?是否感到审美疲劳?

李邦良:肯定会有累的时候,会有阶段性的累,关键是不能一直感到累,要及时调整,及早转变过来。1992年我当厂长,当时华东医药在杭州市医药界并不起眼。第一次转型真的很难,我要求政令要统一,政令不统一就难以把握方向,所以我当时签了军令状。1993年公司推出百令胶囊,发动办公室所有人员,5年间跑了20多个城市,策划百令“万里行”活动,1998年百令胶囊销售了一个亿。百令成功了,华东医药才真正发展起来。

周一:假如您退休,是否担心退休以后,自己的经营理念不能得到很好地继承?

李邦良:肯定想过。企业在发展,自己的年龄也逐步在增长,我肯定要考虑今后领导班子的继承问题,2006年我们公司党委曾经立下一条规矩:除了我之外,其他领导班子成员都按时退休,交接过程中,我是领导班子核心。到目前为止,老的领导班子退得差不多了,如果新老交接没搞好,就会出现波动,经营思想、经营理念都会发生分歧。

公司各方都很开明、开放,完成了新老班子过渡。我原来是董事长兼总经理,现在已经卸任总经理职务。25年来,公司的企业理念、企业文化深入人心,我亲自主抓两点,一是科研开发,一是市场营销,这两点抓好了,企业才能稳健发展。

周一:退休后最想做的事情是什么? 

李邦良:退休后,我会考虑继续为公司的科研新产品开发做好服务工作。另外,好好总结自己的管理理念,我每年公司年会的工作报告累计有60-70万字了,今后打算把我的经营理念、管理思想总结成书。