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宋志平对话哈佛教授:做到这3点,才算好的领导者!

来源:中国上市公司协会      发布时间:2022-07-05     字体大小 [ ]         【打印本页】

顺境中需要管理,而越是在e逆境中,越需要领导力。

正和岛直播系列《十日谈:看法与办法》特别策划《深度领导力是怎样炼成的?》,邀请2位重磅嘉宾:宋志平会长,他曾领导两家央企成为世界500强,长期致力于推动国企改革和提高上市公司质量;哈佛商学院小约瑟夫·巴达拉克教授,他是资深的领导力研究者,30余年访谈了上千位领导者。

两人从东西方不同角度分享了各自的思考:优秀的领导者有什么特质?不强势的领导如何带队伍?企业领导者如何在不确定性和两难处境中做出抉择?应对经济下行压力,企业只能裁员吗?……这些问题的答案就在文中。enjoy。

对 话:宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长

小约瑟夫·巴达拉克 哈佛商学院教授

采 访:曹雨欣 《决策之道》主编

编 辑:雪阳

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

好的领导者长什么样?

曹雨欣:关于领导力,巴达拉克教授写了《沉静领导》,宋会长也在《经营制胜》中提出做有效的经营者。请两位嘉宾分别谈一下,作为一名企业领导者应该有怎样的特质?

宋志平:我们常讲做好企业有三件大事:战略、组织和领导力。管理层的领导力对企业来说非常关键。关于领导力,从我自己这么多年的体会来看,有3点特别重要:

1. 决策力。作为领导,战略的制定和一些重大问题的决策上,是没有办法让别人代替的。领导首要的责任就是把好方向,定好战略,做好决策。

2. 用人所长。一个组织由很多人组成,我们如何选人、把人用好,如何能够发挥每一位管理者的长处,也是领导非常重要的职责。

3. 勇于负责。领导其实是一个来为企业负责的角色,所以要勇于负责。有责任自己扛,有成绩给部下,这样以身作则,企业才能够有凝聚力和向心力。

约瑟夫·巴达拉克:宋会长答得太好了。

首先,我觉得您刚才说的勇于负责非常重要。勇于负责不仅意味着一定要在做决策的时候考虑周全,而且需要有战略和胆识——“我必须要对此负责,我们必须要把这件事做对”,这是一种非常深的信念,有这种信念才能帮助大家走出困境。

第二个特质,我叫它灰度决策能力。在组织里,如果出现一个简单的问题,可能其他人就可以处理。但是在非常复杂的情况下,问题不是非黑即白的,也没有先例可以参考,留在领导者桌上的往往是这种问题。

要解决这种问题,领导者必须对他人的看法非常敏感、理解非常深刻,尽力从别人身上学习到更多信息。此外,遇到灰度问题的时候勇于承担责任是非常重要的。领导者勇于承担责任,才能带动大家共同投入。

宋志平:我在这么多年的实践中,也发现遇到的往往是这种复杂问题;也是在处理这些复杂问题时才能够展现领导的才能和作用。刚才讲到勇于负责,我们在做企业的过程中不可能一直成功,实际上我们经常会失败,领导力的关键就是如何面对失败,领导者应该把责任承担过来。


普通人如何培养领导力?


曹雨欣:那么领导者到底是天生的,还是后天可以锻炼的呢?

宋志平:其实二者皆有之。我们相信领导确实有天生的成分,比如这个人天生喜欢进行管理,勇于负责等。但另一方面,即使有这些领导特质,也只有通过学习、锻炼才可以做得更出色。

约瑟夫·巴达拉克:我完全同意,有些人可能天生就具备这些领导者的特质,但这只是第一步,要成为卓越的领导者可能还有10步。而有些人可能看起来不是天生有这些特质,但是如果把他们放在适合的环境中,给到支持和帮助、有合适的榜样、收到建设性的反馈,也可能会有卓越领导者的潜力。

所以,高级领导者就需要把年轻人放到合适的环境中,给他们引导和鼓励,让他们能够把潜力充分释放出来,使他们也成为很好的领导者。

曹雨欣:两位嘉宾都提到领导力需要学习和锻炼。对于大多数普通人来说,应该如何通过后天的锻炼,培养领导力呢?

宋志平:我觉得对普通人来说,想提高领导力,有几点特别重要:

1. 勇于负责,并且不仅仅对自己分内的事负责。如果一个人只是把自己的事情做好,分外的事情一点也不做,不可能成为一个领导。做事情时有全局观,可能慢慢就会凸显出领导的才能。

2. 多思考,巴达拉克先生也强调了反思的重要性。干活之外,多思考、想些问题,比如多想一些全局的问题,也是非常重要的锻炼。

3. 理解上级整体的意图也非常重要。过去我会发现,有的人不光做自己的事,其他的事也都愿意负责。实际上这些愿意多负责任的人可能会有更多的发展机会。从另一个角度来讲,能够理解领导的意图,能够为整个集体全面着想,这对于我们普通人成长为领导来讲是非常重要的。

约瑟夫·巴达拉克:我完全同意,我们要找的领导者就是这种有成长性思维的人,如果遇到挑战,他们会很愿意去尝试。

对普通人来说,清楚自己的优势非常重要。有的人想象力丰富,可以做营销;有的人善于说服别人,可以做销售;有的人可能分析能力强,可以去做生产、控制等。所以,要先了解自己的长处在哪里,然后再看自己喜欢做什么,这样才能走得长,走得远。

最后一点,就是要能够自我教育。在组织中找一些同事作为自己的榜样,从他们身上学习。从别人身上学习不是说要完全复制他人做法,也不是说学习一个榜样的所有方面。

比如开会时,看到某个同事擅长言简意赅地表达想法,你就可以去学习他是怎么做到的,然后自己去练习;另外一个会上,可能看到某个同事具有长远思维,你也可以学习他如何做到的。这样,从每个人身上学到一些长处。

重点在于你要知道自己的优势是什么,同时诚实地面对自己的劣势,找到自己可以学习的榜样,努力扬长补短,坚持走过比较痛苦的时刻,然后才能成长为好的领导者。这就是我的想法。

宋志平还有一点,如果想做一个领导者,我们得有一个包容的心态。打个比方,如果我们能够包容几个人,可以当个班长;如果能够包容十几个人,可以当个排长;如果能包容一百多人,可以当个连长……包容的人越多,能组织的人也越多。领导要能够照顾大家、理解大家,让大家都在你这儿感到温暖,组织才有向心力。

约瑟夫·巴达拉克:确实如此。所有人都有缺点,有的人可能让你非常头疼、讨厌,但是领导者必须学会和不同的人打交道、看到每个人的长处。所谓“人才”,就是他的技能能够跟任务匹配上。

所以,“发现人才”就是把正确的人放在正确的职位上。组织当然会遇到很多困难,但是把组织成员放在正确的环境中,可以帮助他们去展现自己的才能,对于组织发展也非常重要。


被忽视的沉静型领导者


曹雨欣两位嘉宾刚才谈论了很多关于领导力的特质:勇于负责、有全局观、学会反思、理解上级的意图,还要有一颗包容的心。除此之外,巴达拉克教授提出过一个非常耳目一新的观点,叫沉静领导,他有3种沉静型的美德:克制、谦逊和执着。

其实在很多人眼中,宋会长就是如此。我记得有一篇文章说过,宋会长从来没有骂过人,也没有跟别人红过脸。其实企业里面会遇到非常多棘手的问题,想知道您怎么做到的?

宋志平:我认真地读过巴达拉克先生的《沉静领导》,非常欣赏他的观点。其实我们中国也老讲,遇到问题以后如何能够平静下来,以平常心处理问题。解决棘手的问题可能也不是靠那些三下五除二的英雄气概,而是靠扎扎实实的行动。我特别欣赏他讲的克制、谦逊、执着等品质,这些都是领导者比较好的特质。

刚才你讲到我没有发过脾气,其实人的心也是撑大的。我们都是学着如何克制自己、理解别人,站在别人的立场上去想问题,探究问题的根本原因。

过去我们都觉得领导很威严、霸气,实际上巴达拉克先生的《沉静领导》给中国的企业管理者提供了领导的另一种模式。

曹雨欣:巴达拉克教授是领导力研究的专家,想必也遇到过不少强势的领导。在您看来有沉静特质的领导力有哪些优势或者劣势?

约瑟夫·巴达拉克:在任何一个好的组织里,如果你问大家到底谁在把企业变得更好?那绝对是沉静的领导者。很多企业里,忙前忙后的不是那些英雄式的领导,而是沉静型领导者,他们乐于和其他人合作,把事情做好。

沉静型领导者虽然像其他人一样也想得到晋升,得到更多的工资,但是他们不自负,很谦逊。因此沉静的领导者可能不够引人注意,不能拿到很多的奖励。领导层应该给予沉静的领导者更多奖励,甚至拍拍他的肩,说“做得好”。

克制和谦逊的特质非常重要,比如在会议上,展现出克制和谦逊可以为他人创造空间,让他们说出自己的想法。如果你身边有很多聪慧的人,他们有你所不具备的专业知识,那么你需要聆听他们的想法,就需要克制。但是有时候,你会发现别人说出的话是错误的,没有经过深思熟虑。也许这个人前一天晚上没睡好,有可能他们在耍滑头,这让人很失望。

这时候,克制意味着你不会当场批评。如果你在会议上向别人大发脾气,你有可能会误会他。可以在私下自由地表达自己的愤怒,同时得到其他人的反馈。

所以,对于企业高层来说,非常重要的一点就是找到沉静型的领导者,因为他们会默默把事情做好,而不是站在聚光灯下享受追捧。当时我在哈佛商学院教授MBA项目,一共有200个师生。

如果真的想让某件非常复杂的事情做得更好,我可能只会选到真正值得信赖的30-40个人。他们通常比较沉静、高效,你需要在组织里找到这些人,即使他们只是你的整个企业里面的一小部分。

宋志平:巴达拉克先生讲得非常好,沉静的领导者能集思广益,做企业也要群策群力,多听取大家的意见,理解那些意见,最后形成一些决策,所以沉静的领导者有汇集大家好的意见的能力。反之,如果领导飞扬跋扈,大家有意见不敢说,你很难知道大家的想法。

企业领导者和其他人最大的区别之一

曹雨欣:刚刚提到了反思,这是巴达拉克教授《学会反思》里的一个核心观点;宋会长的书里面也有提到要进行深度思考,其实两个人的观点不谋而合。为什么企业家的思考这么重要?企业家每天那么忙,对他们做好反思有没有实践方面的建议呢?

宋志平:《学会反思》里面讲了多种反思的方式,我也有一篇文章专门讲深度思考,有很多相似之处。可能企业领导者和其他人最大的区别之一就是思考的习惯。

做企业这么多年我一直特别爱思考,每天早晨都思考要做的事情。我们中国有一句下棋的术语,叫复盘,就是在完成一件事情之后,还要反思。有时候虽然我们是赢了,但如果是因为对方走了一步错棋,并不是我们多高明。所以,反思是非常重要的。

这么多年我在企业做的决策基本是正确的,其实以智商或者情商而言,我也不是特别高的人,都得益于喜欢思考。

约瑟夫·巴达拉克:首先我们同意反思对每个人都是很重要,但它对企业家尤为重要,因为企业家像在传送带上工作,各种问题来得非常快,决策必须是正确的,否则会酿成大祸。

如果遇到复杂事件,要花些时间退后一步,思考一个问题的不同方面。你的直觉可能告诉你一种解决方法,但是需要领导者解决的往往是灰度问题,所以,听到不同观点、从不同角度考虑非常重要。

我在写这本书的时候发现了一个问题,每个人的生活都非常忙碌,没有人可以后退一步反思。大家需要找到一点碎片时间,想象自己做出的决策是否能够达到自己的标准及别人的期望。有些人可能是在开车回家的路上进行反思,有些人可能是在跑步机上进行反思,每个人有不同的方法,但是非常重要的是找到碎片化的时间去进行反思。

如何在两难处境中做出决策?

曹雨欣:刚刚提到了灰度决策,巴达拉克先生就强调大多数问题处在灰色地带,一个人在生活和工作中背负的责任越大,面临的灰度问题也就越多。宋会长也出过《企业迷思》的书,那么企业领导者到底如何在不确定性和两难处境中做出抉择?

约瑟夫·巴达拉克:做决策需要非常清楚地知道组织要做什么。这种清晰的思维要自己去创造,自己去决定什么是正确的事情,然后做一个奏效的计划,从现实无数种可能性中选择实现一个可能性。历史上,遇到这种情况的人是如何做决定的?在没有先例可循时,他们首先决定什么是最重要的,按照自己的判断创造出清晰的道德,做出决策。

曹雨欣:宋会长做过很多决策,也经历过很多灰度决策,您最终如何做的呢?

宋志平:“灰度决策”这个提法非常好,因为咱们现实中做决策的时候,很多事情并不是非黑即白。有的时候年轻人也问我怎么能够把企业做得更卓越。我说我很难教会你,但是我可以教你一些思考问题的方法。

2015-2017年我给北大光华管理学院讲课,我讲的题目叫“穿越迷思做企业”,内容就是如何透过复杂的条件,理清思绪来做一个决策。

比如,我们企业在选择战略的时候,到底是多元化还是专业化?多元化有做好的,但是少之又少,大部分企业要做专业化。其实不少企业虽然选择专业化战略,也还是会做相关的业务,处于多元化和专业化之间的灰色地带,是有限的多元化。

有时候企业家需要处理集权和分权的关系,大企业一般需要分权,小企业需要集权,但是绝大多数企业是处在大和小之间,那么怎么去处理呢?很多这种在灰色地带的问题,没有人能告诉我们可以怎么做,只能依靠自己感受周围的环境,以我们的直觉、价值观、经验对信息进行分析,而且要进行深度的反思和思考,做出一个决策。

其实做决策是个非常辛苦的工作,因为没有人能教你。有的时候已经做了决策,但是又出现新的信息,或者环境发生了变化,只能改变自己的决策,不能死要面子活受罪,否则会带来巨大的损失。所以,要做出正确的决策,真的是非常之困难的。

因此,作为领导者需要反反复复地思考。我做任何一个决策都不是说思考八次、十次就好了,而是会思考成百次,上千次,进行否定之否定,自己把自己推翻,再去论证。


最重要的是看到活生生的人


曹雨欣:这些年,我观察到商业在进入一个转型期,企业变得越来越重视人的作用。宋会长曾带领两家央企成为世界500强,把多年的心得提炼出来,凝结成《三精管理》这本书,强调了必须从人开始下功夫。巴达拉克教授也是提出要注重人文主义。请两位能够再展开做一个分享。

宋志平:我觉得企业里边最核心的是三件事:

1. 组织精健化。如何把组织做到精健,让组织能够成长,而不要得大企业病,轰然倒下。现在有不少企业是因为盲目发展出了问题。

2. 管理精细化。不管你的技术多高,经营模式多好,如果东西做得不好,肯定是不行。

3. 经营精益化。企业的组织很精健了,管理也很精细了,是不是一定赢了?不见得。因为我们面对不确定性,要如何经营,如何选择产品、创新模式、市场价格体系、客户等,这些是非常重要的。

这里面的核心是什么?不管哪个层次都要通过人来实现,所以,《三精管理》这本书里贯穿的精神就是以人为中心。做企业40年,我觉得人才是企业的核心,领导者不能只看到厂房、设备、现金,最重要的应该是看到活生生的人。我主张企业以人为本,也就是企业是人,企业靠人,企业为人,企业爱人。

第一,我们很多先进的思想必须被人所掌握,才能够发挥巨大的作用,我是赞成人文主义的。第二,我也说过企业是人格化的。我们讲特斯拉就想到马斯克,我们讲到华为就想到任正非……企业要想做好工作,最终还是靠人去做。第三,企业归根结底是为了人,为了利益相关者。我在北新建材的时候提出,对企业来说,没有比员工对企业有信心更重要的事、没有比客户对企业有信心更重要的事;后来北新建材上市了,我提出没有比投资者对企业有信心更重要的事;现在我们又提出,利益相关者也很重要,包括环境、社区等。企业实际上是为人的,企业的目的其实是为了社会更美好。第四,企业还要爱人,有人文关怀,热爱员工、热爱社会大众等。

现在因为疫情,经济下行,大家压力比较大,有的企业采取了裁减人员,有的企业主张降薪不减人等,大家都在讨论两种不同的做法,这个问题也属于灰度决策。

有人问我主张什么。实在要我说的话,我还是主张减点薪,尽量不要裁减人,除非到万不得已。为什么会这么想呢?因为困难总会过去,这么多年一起做企业的员工,我们不能在最困难的时候把他们放下,而是要共同前行。

也有人说,如果企业撑不下去了,都倒闭了,所有人都没饭吃了,该怎么办呢?所以,这又回到了灰度决策难题,没有一个准确答案,只能说根据自己企业的情况来做决定。只是如果要以人为中心去思考,我觉得可能我会选择后者,最大限度地爱护和保护我们的员工。

约瑟夫·巴达拉克:我完全赞同宋会长的观点。美国过去二三十年里,“辞退潮”是非常平常的。如果经济萧条,或者一个公司遇到了麻烦,高层最常使用的工具就是“辞退”。我觉得这是一个非常深层的错误,特别是以人文主义的观点,雇员们都想要很好的工资,想要安全感,需要觉得自己是有价值的。人文主义的做法可以向大家传递这样一个讯息:你了解、理解雇员,理解他们需要工资去养家糊口。

我们说管理是社会科学,不是一种技术性的工作,这就意味着管理层需要去理解雇员他们的担忧和需求,才会做出更好的决策。可能在非常困难的时刻,确实需要辞退一些人才能保住公司,但是你需要有人文主义精神提供一个方向。

曹雨欣:刚刚两位又有非常多的共鸣。在疫情情况下,企业遇到非常多新的挑战,根据两位多年的实践观察,近些年来企业和商界还有哪些值得注意的变化?

宋志平:现在确实处在百年未有之大变局的时代,企业遇到了一些暂时的困难。另一方面,也要看到我们的经济基础,看到企业经过这些年的发展后具有的实力,比如近年来在数字化、新经济等方面巨大的进展,两方面我们都应该看到。

如果只看到困难的一面,而看不到潜存的能力这方面,我们可能就容易悲观失望;如果仅仅看到能力的一面,看不到困难的一面,我们可能会盲目乐观。

有人问我说,“不悲观,也不乐观,那应该怎么样呢”,我找到一个词,叫“达观”,也就是说对事情客观一些,既看到困难,也看到成绩,看得开,也看得远。

不要把现实看得过于悲观,也不要盲目乐观,要有一个良好的心态。总之,商业环境确实在发生巨大变化,但是很多商业规律还在,比如企业发展的逻辑没变。

约瑟夫·巴达拉克:宋会长提到要客观地去看待事物,作为领导者,要客观看待自己的组织、竞争对手,竞争环境等。

30年前,英特尔公司创始人安迪来到哈佛商学院。那时候英特尔公司还是一家不起眼的小公司,在硅谷制造芯片。我们十个教授和他一起开会时,安迪就断言,芯片有巨大的未来,英特尔可以成为一个伟大的公司,可是却在错误的国家,他们应该搬到日本才行。由于无法搬到日本,英特尔就不再做芯片,而是改做CPU,最后成为了今天的英特尔。

所以,当时创始人客观地看待了自己的技术、所处的环境,造就了一家伟大的企业。安迪·格鲁夫写过一个自传,他是在匈牙利被妈妈抚养长大的,后来从匈牙利来到美国。他的自传里没有写到英特尔的诞生,但可以从安迪的经历理解到他如何看待世界、如何形成了非常客观的思维方式。看清现实,是发展事业的基础。

企业家的使命就是带领团队度过困难

曹雨欣:两位嘉宾都提到了要客观地看待事实。宋会长很早就出国,视野非常开阔,早期就推动企业向日本、德国学习。巴达拉克教授在日本也待了很长时间。

现在企业面对诸多挑战,不仅需要中美企业的合作,全球企业都应该互相学习,共渡难关。不过也有不少的企业家很难重建信心,两位嘉宾对于中国企业家和中国企业有没有一些建议?

宋志平:其实我们回过头来想这40多年的改革开放,也是一个中国企业和西方企业互相交流学习的过程,无论是从技术上,还是管理上。现在中国进入自主创新的时代,企业间相互学习依然很重要。

2019年我去哈佛商学院做过一场演讲,讲中国企业是如何发展的。哈佛商学院的学生听明白了,都很感兴趣,大家交流很热烈。所以,我觉得中美两国的企业还是要多交流,多沟通,可以实现互补。

现在国际社会上有人在宣扬脱钩,其实我非常不赞成脱钩,因为做企业往往需要高度的合作来进行优势互补。

谈到现在的困难,一些人遇到困难后说要躺平。我觉得有两个词汇比较消极,一个是“内卷”,一个是“躺平”。“内卷”就是搞内部竞争过度,“躺平”就是无所作为,对一切无所谓。其实这两种状态都是不对的。大家应该互相帮助,取长补短,团结一致,共克时艰。

有人问我这么多年遇到困难没有?我说这么多年我经常遇到困难,每年几个小困难,几年一个大困难,我们企业家就是为了解决困难而来的,如果没有困难要我们干什么?

我这么多年来做的虽然是央企,但无论中国建材还是国药,都是处于一个充分竞争的产业,而且都是由小做到大的,这个过程中经历了一轮又一轮的困难。我觉得困难是客观的,做企业永远面临数不尽的困难——今天是疫情,明天还有什么困难呢?我们不确定。但可以确定的是,明天还有困难。

作为企业家,一个重要使命就是带领团队度过困难,所以我非常不赞成“躺平”。目前各种困难交织在一起,我们企业家更应该勇敢地站出来,更应该百折不挠,带领大家度过困难。

第一,困难客观存在,我们不得不承认它们确实很难。第二,困难不可能是永久的,每个困难都有其阶段性。最困难的时刻也是快解决的时刻。第三,面对困难,躺平解决不了困难,要积极地想办法。

同时我们也可以发现,每一次困难时期也是一些伟大企业崛起的时期。困难难倒了一些企业,而很多优秀的企业是在困难时期展现了自己顽强生命力,快速地成长起来。

所以,不管是中国企业家,还是美国企业家、全球的企业家,在遇到困难的时候,都要采取积极进取的态度。

约瑟夫·巴达拉克我以前没有听过“躺平”这个说法,但是我觉得很多美国人目前是“躺平”的状态。现在美国的企业家整体上还是比较有活力的,各个地方都有很多活跃的企业家,比如硅谷。但是很多普通人没有什么太大的动力。我也非常希望中美企业加强合作,让大家的技术互通有无,将会带来巨大的影响,全世界的人民都会受益。

曹雨欣:感谢两位嘉宾非常深刻的观点。这场中西方之间的对话也是思想高峰的碰撞和交汇。回归到我们这场讨论的话题,深度领导力到底是如何炼成的?

我写了几个关键词:

第一,学会反思,学会深度思考。

第二,要勇敢地做出决策,尤其是做棘手的、复杂的灰度决策。

第三,在目前的疫情环境下,尤其作为企业的领导者、一把手,要学会承担责任,以人为本,具备人文主义精神。

我确实感受到两位中西不同管理思想的美美与共的一个状态。期待有一天巴达拉克教授能够来到中国,也期待宋总的书能够翻译成英文版和更多的版本走出中国。

再次祝福听众们保持达观,保持进取心地面对接下来的生活与工作。

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