1992年，李邦良接过帅印。当时的华东制药厂还仅是一家年产值千万元、年利润300万元的小厂。在他的带领下，华东医药历经资产重组、股票上市、科研创新、市场拓展等一系列改革，如今已是浙江省医药行业的龙头。这家经营理念独树一帜的企业，走得非常稳健。

李曼宁

走进华东医药总部厂区，“要么唯一，要么第一”、“不做大鱼塘里的大鱼，要做小鱼塘里的大鱼”等标语首先映入眼帘。这家经营理念独树一帜的企业，走得非常稳健。自2011年以来，华东医药净利润始终都保持着20%以上的增速。

“如果一个企业的董事长稀里糊涂过日子，企业肯定稀里糊涂过日子。我思路清晰了，企业发展就清晰了。”华东医药董事长李邦良说。

1992年，李邦良接过帅印。当时的华东制药厂还仅是一家年产值千万元、年利润300万元的小厂。在他的带领下，华东医药历经资产重组、股票上市、科研创新、市场拓展等一系列改革，如今已是浙江省医药行业的龙头。

华东医药25年稳健增长的秘诀是什么？公司有哪些新的转型计划？日前，证券时报“上市公司高质量发展在行动”报道组走进华东医药，证券时报常务副总编辑周一与李邦良进行了对话。

采访：证券时报常务副总编辑周一（图左） 嘉宾：华东医药董事长李邦良

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最大特色是稳健

周一：华东医药在高质量发展方面做了哪些尝试？您如何理解高质量发展？

李邦良：中央提出中国经济要进入高质量发展阶段，特别是中国制造业更需要进入到高质量发展阶段，这符合中国当前经济发展形势，也符合我们企业的发展趋势。华东医药与25年前相比，实现了真正的高质量发展。

华东医药最大的特色是什么？ 稳健！我们创业25年、上市近20年来，每年均大致保持着20%-25%的增长。在浙江省医药行业中，只有华东医药做到了，其他很多企业都是锯齿形、波浪形的发展。

高质量发展，就是稳健发展。华东医药25年来一直在做的，就是高质量发展、稳健发展。怎么做到稳健发展呢？靠质量。质量离不开科研开发、技术创新。我们华东医药的六条经营理念就体现了高质量发展的全部要点。

加大税收优惠鼓励企业科研投入

周一：您作为企业管理者，希望国家出台什么样的政策支持、鼓励企业高质量发展？

李邦良：要实现各行业高质量发展，国家要加大对科研开发、创新的投入，财政及其他配套政策都要鼓励支持企业，为企业营造良好的环境。在科研新产品开发方面，相关政策特别是税收优惠，要鼓励科研创新，凡是科研投入，尤其是技术转让、技术服务方面的税收要减免，或者全免。当然，这几年中国的科研实力已上升到世界第二位，专利数量第二，论文数量第一，已经不错了。

另外，要鼓励企业创造更多的利润，一个企业如果没有利润，政策再怎么扶持，企业自身没有能力搞科研也没用，要给企业留有充足的利润。

国外很多一类创新药，研发历时10-15年，研发费用多达10亿美金。若按照10亿美金的水平考量，中国几乎没有企业能够做到。放眼中国医药行业，有多少企业能够每年拿出10亿元科研经费？不多。华东医药去年投入4.6亿元科研费用，较2016年增长超过70%，而且占公司整个工业销售收入近7%，但中国5000多家医药企业中， 99%的企业都做不到这样的投入。从这个角度来说，国家要多考虑税收优惠政策。

最近国家药监局出台的有些政策非常好，如审核药品注册申报改革，现在创新药注册申报进度加快了，创新药、一类新药60天就有回馈。最近，国务院发布了关于完善仿制药申报改革的意见，鼓励大家生产仿制药。企业尽快仿制是对的，我们现在99%的药品都是仿制的，创新药最多1%-2%。

要么唯一，要么第一

周一：公司的经营理念非常独特，怎么理解？

李邦良：稳健、务实是华东医药的企业文化。我们始终坚持六条经营理念，新时期赋予六条经营理念新的内容。

第一条是“不求规模最大，但求效益最好”。有的行业规模做得很大，但实际亏损，那说明并没有很好地发展。所以我们 “不求规模最大，但求效益最好”。

第二条是“不求品种很多，但求品种最大”。单一产品最大化后，竞争力就越强，绝大部分跨国企业的产品种类并不多，但每个品种都实现了几十亿规模的销售，产品最大化才有竞争力，怎么做到最大化呢？企业的科技含量要高，创新才能做到最大化。

第三条是“要么唯一，要么第一”。华东医药几乎所有的产品，要么是国内独家生产，要么是国内第一家仿制，所以竞争力很强，科技含量高。

第四条是“专注专科、特殊用药”。我们不生产普通药，国内医药厂家超过5000家，供大于求，1亿元销售规模以下的企业三、四千家，相当于80%企业的销售规模都在一亿元以下。所以，生产专科特殊用药，做治病救人的、疑难杂症的药，这是我们的优势。我们也因为生产专科特殊用药，真正实现了转型。

第五条是“不一定要做火车头，但一定要乘上第一节车厢”。在创业阶段，你做领头产品不可能，但你要跟上去。有些产品我们就是第一家跟上去的，比如治疗器官移植抗排异的环孢素，我们不做火车头，但在第一节车厢跟上去了。在充分竞争的行业，跟进战略很有必要，跟进以后，你才能做大。

第六条是“不做大鱼塘里的大鱼，要做小鱼塘里的大鱼”。大鱼塘有时候就是红海，竞争激烈；小鱼塘有的人看不上眼，但有时候恰恰是蓝海。选一个好的领域做龙头老大。比如在器官移植领域，我们是国内龙头，做了25年，产品已形成口碑。

我们已在四个领域里做到最大，肾病领域，百令胶囊做到最大；器官移植领域现在是全球第一；糖尿病领域，我们先做口服治疗糖尿病，现在是阿卡波糖，中美华东的卡博平，我们现在是国内独家，去年销售超20亿元，在口服糖尿病领域，我们做到龙头老大；消化道领域的泮托拉唑，即泮立苏，目前全国市场占有率第一。

 参观华东医药生产车间

营销向全国地县进军

周一：公司产品都是大品种，包括两个20亿元的品种，很多已经做到了业内第一了，占据了较大的市场份额，未来的增长空间在哪里？

李邦良：百令胶囊发展有25年，卡博平将近16年。世界上所有事情都一样，大有大的难处，高处不胜寒。各行各业做大后要保牢市场地位不容易，但华东医药有信心继续保牢这两个产品，他们是医院中真正的治疗药，特别是肾病类慢性肾盂肾炎，中医、西医都没有好药，百令胶囊是真正治疗药，了解百令的病人包括专家一致认为百令肾移植病人有效。卡博平是我们独家生产的控制二型糖尿病餐后血糖的首选产品。

今年我提出，营销要向全国地、县进军，真正向地县市场转型。25年来，华东医药重点布局全国中心城市，下一步将由中心城市市场向全国地县市场、社区市场、院外OTC（非处方药）市场这三个市场转型，并继续维持中心城市。全国有2000多个县，社区医院、OTC市场就更多了，有几万家，潜力很大，这是我们还没有开发的区域，是新市场、新机会。

周一：华东医药营销很少做广告，为什么？

李邦良：我认为公司的产品是处方药，不能做广告，凡靠广告拉动销售的，很多都不能保持长远发展，产品在医生、病人中的口碑才最重要。我们新产品开发出来，会开展对医生和病人的教育，促进新药更快地被医生和病人认可。

向新医药商业企业转型

周一：怎么看待目前的药品审评、进口药零关税、专利药保护期等政策？ 

李邦良：进口药零关税等政策利好老百姓，使老百姓能尽快服用世界上最先进的医药产品。对企业来说，零关税使外企有价格优势，中国企业会有一定的压力，但中国的医药企业应该正确面对，我认为国家出台这样的政策是正确的。只有给国内医药企业更大的压力，面对世界上最前沿的医药产品和企业，我们才会学习他、超越他、取代他。

周一：两票制对公司商业板块冲击有多大？

李邦良：两票制对工业企业经济效益没有影响，对商业有冲击。商业代理、多票的企业要重新统一、整顿，我们公司内部正采取措施，推动商业下一步转型，向新的医药商业企业转型。

“两化一应用”（信息化、智能化、互联网应用）要成为我们新的商业模式，现在我们的商业还是传统的商业模式，缺乏明显竞争优势，国内大部分商业公司都没有新的商业模式。我们下一步就是走出杭州市，面向全省，在十多个地市建立子公司，每个地市的占有率达到25%，做到真正全省全覆盖，在全省的基础上，实现信息化、智能化、互联网应用，在两化一应用方面做到增值服务。商业就是服务，商业必须提供增值服务，依靠信息化，依靠互联网，才能把商业的信息渠道、信息网络建立起来，为全省的医院更好地服务。

未来肯定要走向国际

周一：华东医药希望成为具有国际竞争力的医药企业。公司几年前曾参与美国制药公司股权收购，但是没谈拢。未来是否会继续在海外布局？

李邦良：2015年我们试水竞购美国一家中型医药企业，但后来没有成功，原因主要有两方面。一方面是国内审批流程太长，后来美国公司与另一家美国上市公司达成了股权转让协议；另一方面，跨境收购的安全因素卡得严，中国企业要走到国际上去，必须熟悉环境，要认真研究金融、安全等问题。

对我们来说，实践一下也有好处，能了解海外并购是怎么一回事，这是一个学习过程，积累经验的过程。今后，我们不排除到欧美去收购企业的可能性，从国内一流走向国际一流。华东医药先把国内市场占领好，再到国际上去，这时候就有基础、有实力了。国内很多企业先寻求国际发展，但市场都在人家手里，这就很难发展起来，未来我们肯定要走向国际。

退休后最想把管理思想总结成书

周一：听说您每年向公司中层以上干部推荐一本书，今年推荐的是哪本？

李邦良：每年的年度工作会议，我会花一个月时间写年度报告，写年度报告不是做总结、不是布置任务，是梳理发展思路，是为下一步的生产、科研、管理战略进行部署。这个报告是很难写的。写报告的过程，也是我自己思考、总结的过程。如果一个企业的董事长稀里糊涂过日子，企业肯定稀里糊涂过日子，我思路清晰了，企业发展就清晰了。

每年我会给所有干部送一本书，今年送的是《最重要的事，只有一件》。2018年，公司最重要的一件事就是转型。最近三年我在公司开展读书活动，每个月会发资料给大家看，我们在思想、市场、组织架构、人才、技术五个方面都需要转型，这就需要关心国内外发展形势。

周一：管理华东医药25年，是什么因素激励您一直奋斗在一线？是否感到审美疲劳？

李邦良：肯定会有累的时候，会有阶段性的累，关键是不能一直感到累，要及时调整，及早转变过来。1992年我当厂长，当时华东医药在杭州市医药界并不起眼。第一次转型真的很难，我要求政令要统一，政令不统一就难以把握方向，所以我当时签了军令状。1993年公司推出百令胶囊，发动办公室所有人员，5年间跑了20多个城市，策划百令“万里行”活动，1998年百令胶囊销售了一个亿。百令成功了，华东医药才真正发展起来。

周一：假如您退休，是否担心退休以后，自己的经营理念不能得到很好地继承？

李邦良：肯定想过。企业在发展，自己的年龄也逐步在增长，我肯定要考虑今后领导班子的继承问题，2006年我们公司党委曾经立下一条规矩：除了我之外，其他领导班子成员都按时退休，交接过程中，我是领导班子核心。到目前为止，老的领导班子退得差不多了，如果新老交接没搞好，就会出现波动，经营思想、经营理念都会发生分歧。

公司各方都很开明、开放，完成了新老班子过渡。我原来是董事长兼总经理，现在已经卸任总经理职务。25年来，公司的企业理念、企业文化深入人心，我亲自主抓两点，一是科研开发，一是市场营销，这两点抓好了，企业才能稳健发展。

周一：退休后最想做的事情是什么？ 

李邦良：退休后，我会考虑继续为公司的科研新产品开发做好服务工作。另外，好好总结自己的管理理念，我每年公司年会的工作报告累计有60-70万字了，今后打算把我的经营理念、管理思想总结成书。