从一家濒临破产的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，从一家单一的冰箱小厂拓展到覆盖白电全品类的大企业，海尔采取了什么样的战略？消费升级的浪潮下，海尔怎样在这个趋势中做大做强高端品牌？本期，是由证券时报社长兼总编辑何伟对话青岛海尔董事长梁海山。

从一家濒临破产的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，从一家单一的冰箱小厂拓展到覆盖白电全品类的大企业，海尔采取了什么样的战略？消费升级的浪潮下，海尔怎样在这个趋势中做大做强高端品牌？“中国制造2025”计划中，海尔被列为国家智能制造的示范企业之一，海尔已经取得了哪些成绩，下一步将在哪里发力？目前海尔手中，还有哪些黑科技？

带着这些问题，证券时报社长兼总编辑何伟携旗下《国际金融报》、《中国基金报》、《新财富》、全景网等媒体平台走进青岛海尔，与青岛海尔董事长梁海山进行了深度交流。为读者、投资者解读青岛海尔。

（点击查看社长手记：海尔，为何总跟自己过不去？）

海尔进入网络化战略阶段

何伟：今年是改革开放40周年，海尔一路走来有30多年了，很多和海尔共同起步的家电企业都在时代的浪潮中消失了，海尔是依靠什么走到今天的？经历了哪些阶段？

梁海山：1984年创业的时候，海尔就确立了企业发展目标，就是要创立一个全球知名的家电品牌。现在回头看，海尔的发展经历了五个阶段，第一个阶段是名牌战略阶段，那个时候大家都不关注质量，而我们确立了质量为本的战略，在产品质量上下大功夫。张首席（即海尔集团首席执行官张瑞敏）砸冰箱的故事，就是为了创质量品牌。

第二个阶段是多元化战略阶段，我们从冰箱扩展到其他产品领域，这个时候，抓的是服务，服务本身就是品牌内涵再升级，我们用质量和服务来支撑品牌的多元化。

第三、四个阶段是国际化战略、全球化战略阶段。国际化战略的时候，我们提出“出国创牌”，创立国际品牌，而不仅仅是“出口创汇”。其实，我们一开始的质量战略和服务战略给这两个阶段打下了坚实的基础。在全球化战略的时候，我们又强化了产品创新，提出要满足用户个性化需求，为全球用户提供白电引领的体验。

一直到2012年，那个时候张首席就提出来，我们要进入网络化战略阶段，这就是第五个阶段了。物联网时代已经渐行渐近了，如果说前四个阶段接近三十年的时间，我们的战略是创建一个全球知名的家电品牌，那么，在物联网时代，我们就要创立这个时代的生态品牌，所以海尔从原来简单的制造模式转到了平台模式。也可以说，海尔进入到一个生态品牌战略阶段。

全球品牌布局基本完成

何伟：中国的品牌往外走，那是打硬仗，这几年海尔一直在探索国际化，有成功的经验，恐怕也有些教训，海尔在这方面有什么感受？目前的全球化运营成绩如何？

梁海山：海尔的国际化其实在上个世纪九十年代初就开始了，当时张首席提出创立一个全球的品牌、国际化战略分三步走，第一步要靠我们差异化的产品走出去，和其他国外品牌竞争；第二步，要进入国际市场主流渠道，在那里扩大海尔品牌的影响力；第三步就是要把海尔品牌融入当地，研发、制造、销售完全满足当地用户的需求，而不再是以中国的产品出口到当地。

目前，我们是在做全球化，坚持设计、制造、营销“三位一体”的本土化。“国际化”和“全球化”这两个概念不太一样，全球化其实就是本土化，品牌实实在在地融入当地，被当地消费者接受。中国目前真正的全球品牌非常少，大部分还是做OEM（定点生产，俗称代工），企业生产产品，然后让别人来贴牌，再拿到国外去销售，这是完全不同的国际化模式。

2017年我们的营业收入国内和海外大约各占一半，我们不做OEM，海外销售的全部是自己的品牌。目前，我们的全球品牌布局基本上已经完成了，不同的区域有不同的品牌，高中低端品牌相结合。目前我们已经建立了一个全球第一的品牌集群，包括海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅等六大家电品牌。这里面三个海外品牌是我们收购的。2017年，海尔旗下六大品牌在全球市场取得了市场份额第一及品牌影响力第一的成绩。

另外，我们研发与供应链布局也已经全球化了。我们在全球的渠道建设最多，是中国家电行业唯一打入北美、欧洲、亚洲中高端主流渠道的企业；我们在全球共有12个研发中心，这些研发中心在完成具体研发任务的同时，还在开放式地整合当地的研发数据，来支持品牌升级发展；我们现在120多个工厂，有一半多在海外。

 “人单合一”让用户付薪

何伟：海尔在创建生态品牌的过程中，打造了独有的管理模式“人单合一”，这个模式引起了国际管理界的高度关注，能不能解读一下“人单合一”？

梁海山：其实“人单合一”简单讲，“单”就是用户，用户就是市场，“人”就是员工。“人单合一”最核心的就是要把员工和用户连起来，让他们之间零距离，由员工来主动跟踪用户，与用户交互，研究用户的个性化需求，最大程度地满足用户。

我们把传统意义上的员工定义为创客，员工创客化、小微化，他就是一个独立的小微公司，或者叫“小微主”，用人权、决策权、分配权都直接下放到他这里。那么，传统的正三角控制型层级式组织架构就没有了，中间的职能部门、管理者，他们现在做什么呢？他们转型成平台，提供服务和支持。这种改革，其实对管理层的挑战最大。

“人单合一”模式创造了一种共创共赢的分享机制。在传统的管理模式下，员工听命于上级，是被动的，上级领导让我做什么我就做什么，至于市场怎么样，用户怎么样，其实他看不到。而“人单合一”模式下，员工满足了用户的需求，给用户创造了价值，那么员工的薪酬是根据他为用户创造的价值确定的，而不是由上级来决定，我们叫用户付薪，这其实是一种企业组织内部的变革。

做智慧家庭有三大优势

何伟：目前智能家居已经成为家电行业转型升级的一个方向，但不同的企业有不同的玩法，这是一个试错的过程。在这个过程中，海尔的优势在哪里？

梁海山：其实不管企业怎么转型，最终的目的还是为了满足用户的个性化需求。而用户个性化需求是什么呢？我们认为下一个时代就是智慧家庭，用户需要的不仅仅是产品，还有更多的服务，更好的体验。

海尔的优势在哪里？现在市面上做的智慧家庭还是局限在单品的智能，真正做到互联互通，能够给消费者带来好的体验的，几乎没有。我们的优势：第一，我们可以成套，最核心的产品我们都有；第二，我们有自己的操作系统U+，这个是最核心的。现在行业里基本分两类，一类是只做硬件产品的，另一类是只做云平台的。那么，最终谁为用户服务呢？谁来给用户提供好的体验？硬件和云平台，单方面都解决不了，必须有整体解决方案的能力才可以。第三，我们还有成套的安装和服务，以及后续的迭代能力，这个是最重要的，这不是一个互联网企业所具备的。

消费升级提高品牌集中度

何伟：海尔一直强调要大力促进消费升级，那么，您怎样判断消费升级的趋势？海尔怎样在这个趋势中做大做强高端品牌？

梁海山：智慧家庭就是一个消费升级的方向，您提到的高端品牌，也是消费升级的表现。高端其实是两个概念，一个是品牌的高端化，另一个是产品的高端化。

我们的高端品牌卡萨帝整体均价超行业近3倍，在高端冰、洗、空调领域市场份额是最高的，增长幅度在家电行业里是最高的，表明大家对这个品牌非常认可。中国家用电器协会理事长姜风曾公开表示，中国企业创出高端品牌的，唯海尔一家。其实卡萨帝这个品牌，我们在10年前就开始做了，也就是说，我们在10年前就已经判断到了现在消费升级的趋势。

高端品牌不仅仅是一个品牌，它的背后还要有一个全流程的支撑体系，包括研发、制造、物流、服务在内的一整套体系，这些都要符合品牌的特性，然后你还要让消费者认可这个品牌。

另一方面，整体的产品结构也在升级，以前大家用小冰箱，现在都用大的，这必然要有复杂的技术来支撑，冰箱以前就一个空间，现在里面有7、8个空间，每个空间温度都要控制得非常精细，这会倒逼企业能力的提升。

所以，消费升级带来了行业的一个变化，就是品牌集中度提高了，没有能力的企业跟不上这个升级的，自然就会被淘汰。

把所有工厂都变成互联工厂

何伟：我们国家提出“中国制造2025”计划，海尔被列为国家智能制造的示范企业之一，从这个计划提出到现在，海尔已经取得了哪些成绩？到2025年，海尔的智能制造将是怎样的情形？

梁海山：海尔早在10年前就在朝着物联网、智能制造方面转型。在智能制造方面，目前，我们有9个互联工厂，这些是新建的，原来的老工厂也都在改造，我们的目标是要把所有的工厂都变成互联工厂。在互联工厂的基础上，我们建立了COSMOPlat平台。

在全球工业互联网发展的大环境下能够实现换道超车，走在世界制造舞台的中心。我认为离不开两点：首先，它不是简单的机器换人取得的高效率，而是高精度下的高效率。目前在行业中做到这一点的只有海尔。其次，海尔COSMOPlat不仅关注工业大数据，数据的安全，更关注用户个性化需求的小数据，实现大规模定制，是“大数据基础上的小数据”。

2017年COSMOPlat平台成交额实现3133亿，定制定单量达到4116万台，已成为全球最大的大规模定制解决方案平台；目前，这个平台已经成为了一个社会化的平台，实现了跨行业跨区域复制，由海尔的9大互联工厂为样板，复制到12个行业、11个区域和20个国家，服务全球3.5万家企业，帮助他们实现提质增效、转型升级。

这个平台目前是国家智能制造示范平台，同时也被国际IEEE（全球电气和电子工程师协会，全球三大标准组织之一）立项为国际标准。我们计划把它打造成一个最领先的工业互联网平台，成为“国际样板”，希望有更多的企业联到这个平台上来。

海尔有很多“黑科技”

何伟：不论是高端品牌，还是智慧家庭成套解决方案，都需要研发创新来支撑，能否介绍一下海尔的研发布局与成果？海尔有哪些“黑科技”？

梁海山：我们确实有很多可以转化成原创产品的技术，不论是传统的家电产品领域，还是智慧家电领域，我们都有非常多的技术布局。比如已经上市的无压缩机制冷酒柜，这在全世界都是非常领先的，目前还无法模仿。再比如双子洗衣机，其实这种上下两个滚筒的创意在世界家电行业里30年前就有了，但是没有人能做出来，技术支持不了，海尔是在三年前做出来的，现在全球的企业都在模仿，但至今没有人能模仿出来。

这样的“黑科技”还有不少，但我们认为这不是最重要的，因为总会被人模仿出来的，只是时间问题。最重要的还是“黑科技”背后的支撑体系，企业靠什么来支持科技的持续创新，并且能够把科技的创新转化成核心竞争力，这才是最重要的，我们更注重这个体系的建设。

至于研发布局方面，我们一直坚持开放创新理念，“世界是我的研发部”。目前海尔在欧洲、美国、日本、韩国、新西兰、墨西哥、印度等地建立了10个研发中心，以研发中心作为根基和触手，以用户需求为变量，形成用户主导科技创新的10+N模式，并联全球上百万个资源，用户需求在哪里，研发资源就进入哪里。

把最好的创客变成员工

何伟：一个优秀的企业，不仅要做好价值判断、价值创造，还要做好价值分享，我们刚才谈到了海尔的战略方向，以及生产、管理与研发创新，这些方面海尔已经做得非常优秀。那么，在内部激励方面，海尔是怎样做的呢？未来这方面有什么计划？

梁海山：我们认为，激励体系不单单是简单的薪酬机制，它实际上是一种开放的体系，不管是股权激励，还是员工持股，还是其他的什么，都应该是和个人创造的价值挂钩，而不是因为我是一个什么样级别的管理者，我就可以分享，在海尔，没有这个概念。

我们激励的主线就是要加大“人单合一”、创客分享机制的力度，这个激励机制也是在不断的升级迭代。为什么要这样做呢？因为这种机制一方面带来的用户、员工创新的活力更高了，所以我们的业绩、市场领先性就会更好。另一方面，这种机制是一种分享机制，它会带来更高的分享，会吸引更好的人才。按照张首席的话来说，我们不仅仅是把员工变成创客，还要把世界上最好的创客变成员工。海尔这个开放的平台是生产创客的，支持创客在上面创业。所以，我们的激励机制是按照创客机制去做的，同时我们也在不断完善，将根据创客的需求进行及时调整。