中集集团作为改革开放引进外资的先锋项目，成为国内最早一批走出去的公司，如今集团客户和销售网络分布在全球100多个国家和地区。中集集团CEO兼总裁麦伯良极富传奇色彩，1991年，他从深圳改革开放标志性人物袁庚手中，接过中集帅印直至今天。

站在位于深圳蛇口的中集集团总部大楼，会给人一种时空穿越感：就在这里，1979年开山建厂，炸响“改革开放第一炮”；也是在这里，中集集团从当初的中欧合资集装箱工厂，成长为如今总资产逾1300亿、营收近800亿的跨国集团。

中集集团作为改革开放引进外资的先锋项目，成为国内最早一批走出去的公司，如今集团客户和销售网络分布在全球100多个国家和地区，不仅集装箱业务稳居全球龙头，而且实现多元化发展，在转型升级的道路上稳步前行。

中集集团CEO兼总裁麦伯良极富传奇色彩。1981年，麦伯良大学毕业就来到深圳，1991年，他从深圳改革开放标志性人物袁庚手中，接过中集帅印直至今天。

日前，证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团走进中集集团，证券时报社长兼总编辑何伟对话麦伯良。

（点击查看 特写丨28年没有升官的麦伯良）

迎接下一个腾飞的十年

中集是中央所倡导的混合所有制经济的典型代表，股权结构稳定，决策科学，团队稳定，机制不断完善，在这个基础上，企业一定能越做越好。

何伟：中集集团1980年从蛇口发家，和改革开放一起成长起来，走到今天有哪些经验？机制上有什么优势？

麦伯良：中集可以说完全是改革开放的产物。中集1980年设立，1982年投产，在蛇口与丹麦人一起合资成立的，现在中集已经是一个多元化的跨国企业集团，旗下300多家企业，9大业务板块，19项世界第一的产品。中集跟随跟随中国经济进行转型升级，现在已经基本到位了，发展战略也进一步明确了，未来十年中集应该又是一个腾飞的十年。

从机制来看，中集是中央所倡导的混合所有制经济的典型代表。招商局作为第一大股东与中国远洋两家央企合计持有约47%，管理团队持股4.8%，还有弘毅投资、A股和H股股东，股权结构很稳定，决策机制也很科学，重大事项都是由董事会来做决策，我也只占其中一票。

我们还有一个叫黄金降落伞计划，就是在年景好的时候留存部分奖励基金，等到员工退休时再发放。这个发放前提是员工不能离开中集，期间也不能违规、违法或犯罪，从而保持团队稳定性。

中集能做到十几个世界第一，我认为其中一条经验就是战略明确后，团队稳定，大家用心做事，而且中集的问责机制也是越来越完善，我自己就认罚过300万元，有问题也会不断完善总结。

不做全球第一就不收购收购国外技术最先进的企业，调动全球资源去整合，提升被收购公司的竞争力，从而实现中集集团一个又一个第一。

何伟：以前中国企业员工工资、原材料、管理成本比较低，靠这些来取得成本竞争优势，现在企业要靠创新、靠技术，这些方面中集作为传统制造业有什么好的做法？

麦伯良：虽然按照一般意义上理解，中集属于传统制造业，有集装箱制造、车辆制造这些业务，但中集在数字化、自动化程度方面其实是先进制造的代表，在一些领域用智能化、数据化去改造欧美工厂，提升生产过程的环保水平和效率。

我们一般都是收购整合国外最先进的企业，比如车辆和消防车业务，都是收购美国、德国等发达国家的技术最先进企业。如果没有在某个领域做到世界第一的战略，中集就不会去收购对应公司。在这个基础上，中集进一步自主组织全球力量进行整合。

目前中集在全球有28个研发中心，负责研发行业最前瞻性、最先进的产品、制造技术；人才也是全球资源的整合，中集5万多员工里面，发达国家的员工就达到约7000人。总体来看，中集在研发方面投入会越来越大，因为引领世界未来发展的核心驱动因素之一就是技术创新。

面对全球化竞争，需要以中国为核心、为主体之外，还要放眼全世界，通过全球资源整合来应对变化。产业链本身也有很多分工，比如制造、金融、服务，大家都可以分工合作。

当然，在未来相当长的历史时期里，中国制造业还有很大的优势，因为中国的工程师红利等优势还没有充分释放出来。从中集来看，起码未来20年没有问题的。

“双创计划”孵化独角兽

在麦伯良看来，培养独角兽的关键：第一要有好项目；第二要有好团队和合适的人去做；第三要有一个好的机制。

何伟：中集团队很稳定，但是事业是在发展的，技术是在进步的，观念也是在更新的，会不会存在团队跟不上的情况？中集是怎么做的？

麦伯良：三年前我就已经意识到这个问题。面对新材料、人工智能等领域科技进步，以及新的商业模式风起云涌，再结合中集产业分布广的情况，我们当时提出“双创计划”。截至去年年底已经做了十几家了。今年开始制定了三年的“百人双创计划”，从今年开始再经历三年，孵化出一百家双创企业。

创业项目需要通过资本运营管理委员会审议、注册，项目需要与中集现有的九大业务板块有关联性；中集会为双创总经理配置董事、监事，并派三到四个导师提供全方位帮助。中集总部有一个支持创新的平台，我们这些高管团队也组了一个合伙公司，向每个创业公司投5%，创业团队持15%，集团持80%，就这么起步。项目成功后要拿出10%分享。

现在做的效果非常好。最典型的一家是2015年成立的中集电商，2017年就卖给了顺丰，当时创业投入1个亿，卖给顺丰8个多亿。世界数据统计也显示，这种创业成功率远远高于毕业生，后者成功率只有1.5%。

通过双创计划能吸引想成就一番事业的年轻人到中集这个平台上来；反过来，通过这些双创企业中集又能掌握了行业的全球发展趋势。不排除将来有些做得很好的双创企业，就会变成中集第10个板块、第11个板块。

总结来看，我认为培养独角兽的关键：第一要有好项目；第二要有好团队和合适的人去做；第三就是要有一个好的机制。我个人目标是希望在职业生涯里能做到25个世界第一。

现在中集大部分产品线都是引领世界的，相信再过五年，中集有很多成为独角兽的机会。比如高端消防车领域，模块化建筑领域和公共巴士的立体停车等。

中国海工会站在全球顶端

人类开发利用海洋的大战略、大方向不容置疑。未来海工产业发展需要整合优势资源，共同协作，强强联合，中国的海工会站在全球顶端。

何伟：海工领域中集去年是亏损的，未来投入力度会不会减下来？

麦伯良：海工业务的确还在亏损，中集的投资肯定会把握好度。对这块业务的未来我们还是充满信心的，绝不放弃。这是国家大战略，大国重器，总得有人做。造出像样的设备都没有企业能承担，怎么做海洋强国？

海洋占了地球70%面积，人类开发利用海洋是不容置疑的大战略、大方向。但是现在做海洋装备、开发的企业屈指可数，尤其是征服深海没有几家可以做到。中国海工，舍我其谁？未来海工产业发展需要整合优势资源，共同协作，强强联合，中国的海工会站在全球顶端，未来大有希望。

在国家大战略里，需要中短线产业结合。有些产业短线就能实现财务效益，有些产业需要站得更高、看得更远，但长期是一定能盈利，需要有个过程。

当然，没有实力支撑的战略定力是一句空话。正因为中集有了如今的体量、实力，才敢做海工，现在整个业界也是认同中集的。虽然海工现在还是亏了不少钱，我们应该更有战略耐心、战略定力。

国家应更大力度支持优质企业

今年将是中集产业基金的高速发展年，现在中集正在筹备参与一个500亿元的海洋产业基金，将会调动多方资源，多元融资。

何伟：现在中集有一些负债，特别现在又要搞大国重器，搞海工，肯定是要资金的支持，现在国家提出要提高直接融资的比例，你们有什么融资安排么？对资本市场有什么建议？

麦伯良：中集会采取很多措施，包括引入战略投资者、增发股份、发行债券、成立基金等，肯定会多管齐下，用好社会资源。我们已经成立了好几个基金，今年也将是中集产业基金的高速发展年，现在正在筹备参与一个500亿元的海洋产业基金。

另外，我建议国家应该支持中集这样的优质企业。像中集这种企业，一心想为国家，想为投资者和资本市场多做点事情，再融资如果受阻，这对国家不是一个损失吗？中集有意愿进一步做大做强，也是有这个能力的，为什么要阻拦呢？

现在中集要做一个更大的平台，希望能够得到政府部门支持。我做事从来不半途而废的，想清楚要做的事情就不会回头，最多是改善方式方法，用更好的平台去做，甚至正在寻找一个更好的体制、机制去做。现在政府部门支持力度不够，企业负担太重，虽然单靠中集一样可以撑下去，但是发展会慢很多。作为一名共产党员，我还是想为国家为民族再多做点事情。