我在企业做了40年，前年年底从央企退休，现在是中国上市公司协会和中国企业改革与发展研究会的会长。

在上市公司协会这两年里，我调研了上百家成功的上市公司，一直在思考，这些公司打胜仗的底层逻辑是什么？他们是如何成功的？今天，结合过去40年来我做北新建材、中国建材和国药集团的心得体会，就以下几个问题跟大家进行交流。

我总结了5个方面：

稳健经营

我们搞经营、做企业不是一日之功。

我经常说，做好一个企业可能需要10-20年的时间，如果把一个企业做到极致可能需要三四十年的时间，大家问我，宋总，您是怎么算出来的？我说不是算出来的，是我做出来的。

做企业是慢功夫，是长跑，不是短跑，因此我们必须要稳健经营，具体我想跟大家分享3段话：

1. 做强主业

主业是企业最重要的。

我常讲，做企业一定要做好4个核心：核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。这是我们企业的看家本领。

我在上市公司协会这两年，看到一些出了问题的上市公司，除了违法乱纪的，绝大部分是因为偏离主业、盲目扩张。

这些年我们总在给大家讲要做强主业，但其实还是有一些公司出问题，说明什么？

因为面对的诱惑太大了。

在各种诱惑面前，能否有定力，坚持把自己的主业做好，这其实很考验企业家。

也有人跟我讨论，业务多元化不好吗？

不是多元化不好，也不是多元化不能够成功，而是能把握多元化的往往是那些规模较大、有相当历史沿革的企业。

对于绝大多数企业来讲，我们还是要走专业化的道路。

所以我还是希望大家能够成为一个专业主义者，成为自己那个行业的痴迷者，只有这样我们才有可能把企业做好。

2. 稳健成长

稳健成长跟专业化也是一脉相承的，因为多元化很容易铺摊子。

比如国内某航空公司，铺了12个行业的摊子，因此很难把业务聚起来，相应也就没有太大的竞争力。虽然表面看起来营业额很大，但实际上这是加合的结果，对每个行业的控制力都不够，一有风吹草动就会轰然倒下。

相应地，中国建材、国药这些年成长也较快，但始终聚焦专业，不越雷池一步，做得相当稳健。

还要注意的是，即使选择了做专业化，如果公司发展速度太快，快到人力资源和财力无法支撑的时候，企业也容易遇到问题。因为企业的成长是有节奏的，不能只一味地快速成长。

我以前跟大家讲过，小企业出了问题有影响，大企业出了问题轰然倒下带来的影响就会更大。

我们做企业要懂得周期这个概念，经济有周期，不少行业也有周期。当周期上行的时候，企业可能什么都不缺，快速成长就容易有盲目性。

拿房地产企业来讲，周期上行时可能圈了不少地，一旦周期下行，圈的那么多的地，从银行贷的那么多款，可能都不容易回笼。

我们以前经常用诸如“跨越式成长”之类的一些词来称赞企业的发展速度，今天看来，企业还是稳健成长更好。

3. 反败为胜

大家知道，美国哈佛商学院的一位教授柯林斯，他先写过一本书《基业长青》，大家很追捧，后来他又写了一本书《再造卓越》。

《基业长青》中举了18个高瞻远瞩的公司，后来其中11个黯然失色，轰然倒下，他就继续研究这些企业怎么能够东山再起、重塑辉煌，写成了《再造卓越》。

我们老讲一句话，胜败乃兵家常事，做企业更是会经常面对失败。

因此，做企业不能光看到胜利，还得面对失败，不光能够打冲锋，还得会退却，冲锋为了占领地盘，退却为了保存实力。这也是我们企业的内在逻辑。

目前不少企业有压力，我也去过一些面临问题的企业，这些企业该怎么做？我觉得就要再造卓越，就要很好地调整自己，就要业务归核化，就要断臂求生，这些也是我们企业必须掌握的。

企业在成长过程中，没有人不遇到挫折，甚至没有人不遇到失败的。

我们今天说华为打了胜仗，其实华为也有过挫折，任正非也曾面临痛苦的境遇。

所有成功的企业家都遇到过困难，重要的是遇到困难该怎么做？能不能坚持下去？能不能因势利导做些调整？能不能积蓄力量，东山再起？

任何企业家都不可能总赢不输，要有承担和承受风险的能力。赢得起还得输得起，关键是要做到多赢少输。

我们也希望，我们的社会有更多的宽容，给受到挫折的企业家时间和空间，让他们有机会自我调整、恢复生机、东山再起。

三维发展

企业要打胜仗，什么东西可以做我们手中锐利的武器，可以帮助我们发展？有3个维度：

1. 技术创新

要打胜仗不能因循守旧，我们企业必须加大创新的力度。同时，创新是企业家的灵魂，企业家也是创新的灵魂人物。

1912年熊彼特先生写的《经济发展理念》这本书讲到“资本是创新的杠杆，创新是企业家的灵魂”。

创新是新组合，创新的核心是什么？是技术创新。所以我们常常讲技术，也有讲科技的。

科学和技术是不同的，科学在于发现未知的，技术是发明。企业的创新是把技术发明作为产品和服务，他们都有所不同。

科学家和企业家都讲创新，但是科学家的创新并没有短期的效益企图，企业家的创新则必须和效益紧密相关，因为企业是有硬约束的，那就是效益和价值，如果不赚钱，再好的技术也起不到作用，这是企业家的创新逻辑。

从技术而言，我们常常一提就是高科技，但事实上，不管是高科技、中科技、低科技还是零科技，我们都需要。

在美国，高科技对社会的贡献只有1/4，3/4是中科技、低科技和零科技。

什么叫零科技？商业模式创新就是零科技。

德鲁克在1985年写的《创新与企业家精神》举麦当劳和肯德基的例子。这两家企业没有太多的科技，但是创造了巨额的价值，他们也有创新，叫商业模式的创新。

今天我们知名网购企业都是互联网销售平台，实际上都是商业模式的创新。就科技而言，没有太多科技，只不过是应用了互联网技术，是平台商业模式。但是，这也是巨大的创新。

因此，大家一定要对企业创新有一个正确的理解，理解自己到底搞的是什么样的创新，什么样的技术。

2. 大数据

这次会议在贵州举行，贵州这个地方有特点，数据处理业务很发达。

电子计算机1946年被发明出来，因特网1969年被发明出来，当时叫阿帕网，一开始都是军方用的，到上世纪90年代开始用于商业，商业互联网1997年进入中国。

当时我们搞了电子商务，正值我在北新建材做董事长，也做了电子商务，那一轮做下来并不成功。为什么不成功？因为我们当时没有移动通讯，没有今天的移动智能的终端，就是现在的智能手机。

当时的手机只能发短信，也没有电子支付，第三方物流也不发达，当时我们其实知道电子商务是个好东西，因为它解决了传统贸易中的中介问题。

传统的贸易靠什么赚钱？靠生产商和用户之间信息不对称赚钱。商人知道生产商在哪里，知道客户在哪里，而生产商不知道客户在哪里，客户不知道生产商在哪里，这就是传统商业存在的理由。

但是互联网可以使一切都变得透明、去中介，所以电子商务有巨大的生命力。

在2015年之后，随着淘宝的兴起，互联网消费平台在中国大行其道，同时也带动了整个互联网的事业，包括现在的产业互联网、工业互联网。

这个假期我到青岛，看了海尔的卡奥斯工业互联网，也看了海信、双星的工业互联网，很受鼓舞。

从现在的工业互联网来看，实际上是企业的智能化。我去了上百家上市公司，每家公司的共同特点，就是都在做智能化、数据化的创新。

这方面我们中国是走在前面了，消费互联网我们走在前面，产业互联网我们还会走在前面。智能化呢？智能化我们的企业也会走在前面，我常常讲这其实是一个很大的优势。

3.  资本运营

在座大家觉得企业融资难、融资贵，今天早晨也有企业家跟我说，宋总，融资难还贵，我们成本是巨大的。

但是，做企业如果仅仅考虑到向银行贷款这一种融资方法，确确实实发展起来是不容易的。

人类其实一直有一个想法，就是如何把大家的钱汇集起来让企业用。迄今为止有两种方法：

一种是通过银行，大家把钱存起来，银行贷款给企业，这叫间接融资；第二种是通过证券交易所，投资者直接购买企业发行的股票，这叫直接投资。

阿姆斯特丹的证券交易所已经有400多年，美国的证券交易如果从《梧桐树协议》算起也已经有200多年了，而中国只有30年。

这30年，中国资本市场的发展是巨大的。中国资本市场现在有4500家A股公司，总市值90万亿，是全球仅次于美国的资本市场。

除了上市之外，我们还有大量私募基金。我国的两万家私募基金手上有15万亿人民币能够用于投资。

我们的企业不光要重视间接融资，就是银行贷款，更要重视的还有直接融资，重视资本，这非常重要。

有的企业家跟我说，我很重视资本，我跟投资者讲故事，但是没有人给我投。我问他，你讲了多少遍？他说100遍。我跟他说你继续讲下去，你要讲到他们脑门发热才行啊。

在中国，直接投资占整个投资的比重有30%，间接融资占整个投资比重达到70%。但在美国，直接投资占70%，间接融资占30%。

中国的存款是192万亿，折合美金28.5万亿，美国银行存款接近13.3万亿，这意味着我们的资本市场潜力是巨大的。

企业发展不能只盯着银行，还要盯着资本市场。找私募基金融资、通过上市融资，现在北交所开办，专门支持“小巨人”企业，有利于解决企业融资难、融资贵的问题。

三精管理

管理是一门学问，也是一种艺术。

我做40多年企业，跟大家一样，我也喜欢学习管理的知识。

我是国内最早学习MBA的，后来又读了管理的博士，我也在日本学过他们的产业教育和管理工法，同时我还做过35年企业管理工作。

我把自己的企业管理心得归纳成“三精管理”，在2019年这套管理方法荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖。

三精管理是哪三精？

1. 组织精健化

任何企业在发展过程中，如果不干预它，就会盲目发展。就像小树一样，长的过程中，如果不剪枝，它就会疯长。

我当知青的时候做过农业技术员，学会了给果树剪枝，明白了剪枝的重要。

在企业的发展过程中，一方面我们在快速成长，另一方面我们得学会剪枝，让企业是健康的、是健硕的，要减少层级、减少机构、减少冗员，这永远我们企业里的一项基础工作。

2. 管理精细化

精细，包括两方面。

一方面，企业要降低成本。零库存，集采集销，这些都是降低成本的方法；

另一方面，企业要提高质量。质量非常重要，我们老讲质量是企业的生命，把东西做好，把服务做好。

3. 经营精益化

管理精细化执行得非常好，但如果企业的产品市场不对路，照样可能会失败。

今天大家拿的很多是华为、苹果手机，如果放一个老式按键手机在那儿，恐怕没有人会去用，为什么？因为它不对路。

我们常说经营是做正确的事，管理是正确地做事，其实企业归根到底就是这两句话。做正确的事和正确地做事。

在经营里面，我们要做正确的事，要赚到钱，有3个方面特别重要：

1）市场细分

这么多好企业，这么多好上市公司，大家会发现，做得好的公司大部分都是那个行业细分的头部企业。

像宁德时代、海天味业，有做高科技的，有做酱油的，但是它一定是专业化的，在行业细分市场是头部。

再一个，头部企业本身还会再细分。

像海天味业做酱油，有100多种酱油。我们说法国人的面包好吃，法国人的面粉也有100多种。

有时候在过剩的情况下，大家就想到转行，要我说，是转型，不是转行。其实没有落后的行业，只有落后的技术、落后的企业。

转行转到另一个行业，你会发现可能比原来的还过剩，转型则是要用创新的方式提升这个行业。

换言之，转型就是要细分市场，要把产品做得更精。我们要提高产品的附加值，而不只是大路货，大路货是赚不到钱的。

2）价本利

过去是产品要多销，我们学的都是量本利，用多销来减少单位产品的固定费用，从而降低成本，取得利润。

然而在过剩时代，比如多生产了10万辆汽车，销售不出去，放在库里，这时候“量本利”失效了，就要转换成“价本利”，稳价降本，取得利润。

这警示我们不要盲目地打价格战，所有打价格战的企业大部分都死掉了，这就是价本利的逻辑，要稳住价格，降低成本。

3）打造品牌

我们老讲“微笑曲线”，一边是技术研发和设计，另外一边是市场，中间是制造，其中制造业取得的收益是最低的。

那么市场是什么？核心就是品牌。

今年5月，我在东莞参加了他们的品牌节大会。东莞是全世界的制造基地，但是，知名品牌还比较少。

这么多年来，我们过去用市场换资本、用市场换技术，不错，我们都换来了，但是你去看，满街跑的汽车不少是万国品牌汽车，我们自己的品牌却较少，这是我们心里的一块痛。

对我们今天来讲，该怎么办？就是要打造自己的品牌，品牌不光讲求质量，更关键是让我们有自信心。

经过40年改革开放，我们最大的变化是什么？是找回了中华民族的自信心。

今天我国的年轻人说要搞国潮，我很赞成，我们的东西做得很不错了，企业管理也不错，我们品牌应该有它合理的地位。

对于企业来讲，一定要打造品牌，因为没有品牌的产品是赚不到钱的。

这是我给大家讲的三精管理。

其实我讲的三精管理是一个开放和动态的平台给大家，组织精健、管理精细、经营精益，在这三个内容之下，详细的措施可以根据大家自己的情况来定。关键是要上平台，有的人喜欢阿米巴，有人喜欢六西格玛，那就去把它们上管理精细的平台。

上一个平台就代表去采纳相应的思考问题的方式，有助于我们企业管理经营的时候去理清楚线条。

规范治理

同样是3个层面：

1. 合规经营

合什么规？合市场的规。

因为市场非常重视诚信制度，有很多的规则，我们做企业必须遵守这些规则。一个企业如果在规则上出了问题，成本是巨大的。

其实要说定规则，英国人很会。当今全世界体育的规则大部分是英国人制定的，当代市场上的规则大部分也是英国人做的。

我们今天讲的既要市场化还要法治化，现在不少企业被反垄断罚款，在西方，如果出了这样的问题，那就是很大的问题，因为这涉及到合规性。

2. 规范治理

无论是国有企业还是家族企业，只要注册了公司，就应该做到公司的独立性和有限性。

公司的财产要有独立的法人财产权，股东不得随意干预，股东只能通过股东会来行使权利，这都有一套严格的系统。

我到美的去见方洪波，我问他，美的做得这么好，是怎么做到的？他告诉我说，宋总，我们美的能做好，最重要的是规范治理。

美的实际上是一家民营上市公司，民营的大股东是何享健。何享健这个人很开明，他懂得现代治理这套东西，于是把整个公司的治理，包括董事会、管理层都交给了一些专业人士、社会精英，也就是方洪波他们，最终效果很好，所以治理是非常重要的。

3. 公开透明

上市公司要公开透明，非上市公司也要是阳光企业，经得住检查，应该透明经营，不要有太多的秘密，公司的英文是什么？Company，是一个合作的组织，公司法里面的公司也是要拿到社会上来，所以我觉得非常重要的就是公开透明，要做阳光下的企业。

协同共生

最后，我想交流协同共生。

做企业不是一家在做，而是大家都在做，那么行业里的竞争就在所难免。

竞争是市场的核心，也是市场的本质，但是要讲究怎么竞争，这也分好坏。

好竞争就是良性竞争，差竞争就是恶性竞争。我们主张做企业的竞争应该是良性竞争，应该从竞争到竞合，就是从竞争到合作。

对行业来讲，我们也要让整个行业来共生。我记得北大的陈春花老师写了本书《协同共生》，讲既要协同也要共生，竞争者之间要合作，竞争者的上下游之间也要合作。

有一次我到了一家汽车厂，看到这家汽车厂生产线在给新势力车企业造汽车。

和我一起去的官员就问，这么造不等于培育了竞争对手吗？

工厂的总经理跟我们说，实际上现在造汽车这些流水线都是通用的，都可以共用。多家汽车厂合作造汽车，有的新势力只需要负责设计和集成，这样汽车厂的成本也可以降低。

还有一个情况就是，不光这一家，很多汽车厂其实都在给新势力汽车厂造汽车，这样新势力那些汽车公司就不用再去打造流水线了。

你看，这就是共生。

现在做水泥，中国建材在京津冀地区就没有水泥厂，但如果那个地方有人需要中国建材的水泥怎么办？可以委托我们的竞争者生产卖给他。

为什么？因为现在生产技术都同质化了，大家都有能力生产，这不是竞争又合作了吗？这不是行业共生吗？

包括航空公司搞的星空联盟，比如如果去香港卖的票不够一架飞机，他们会把国泰、港龙、国航三个飞机的乘客放到一个航班。过去只会考虑送票竞争，最终送票竞争的公司都倒闭了。

除此以外，西方人这些年讲觉醒商业。觉醒企业、觉醒商业、觉醒企业家，意思是企业不光是所有人的企业，也是利益相关者的企业，不仅要让所有者赚到钱，也要照顾到利益相关者。

觉醒企业有三大底线，一条底线是环保，一条底线是社会责任，一条底线是利益相关者。

今天我们讲的ESG（Environment、Social Responsibility、Corporate Governance，即环境、社会和公司治理）都是这个范畴里的东西。

觉醒企业并不是所有者让了些利益就活不下去了，相反，觉醒企业会做得更好。因为企业的环境更好了，内部有积极性，外部和谐，企业也会更有创新力，更有竞争力，经济效益和价值也相应会更好。

前段时间共同富裕引起了热议，其中涉及到三次分配。

实际上从第一次分配开始，在企业层面，我们就可以利用觉醒企业这个概念，利用共富、共享机制的概念来打造企业里面橄榄型的结构，在企业这样一个微观结构里面打造中产阶层。

这样做不仅不会影响所有者的利益，反而会让所有者利益更好，把所有者和利益相关者结合起来。有好的方法和理念我们就应该去尝试，因为，办企业的目的其实就是让社会更美好。